این مقاله در چهارمین همایش بین المللی افقهای نوین در علوم انسانی و مدیریت ارائه و بعد از تایید کمیته داوران منتشر شده است.

نویسندگان : محمدهادی قاسمی، فائزه باقرپناهی 

 

چکيده

     تصمیم گیری فرآیندی مهم و حائز اهمیت است که هم در جنبه های فردی زندگی و هم در جنبه های اجتماعی بکار گرفته شده و بطور مداوم در جریان است. اهمیت این فرآیند در برنامه ریزی های سازمانی و سیاست گذاریهای کلان دوچندان شده و نقش آن را پررنگتر و اشتباه در آنرا نیز پرخطرتر می نماید. ما در برنامه ریزی ها و اقداماتی که در آینده قرار است انجام شود همواره یک دسته شرایط عدم قطعیت را در مقابل خود خواهیم داشت که هرچه وضعیت این شرایط شفاف تر و مشخص تر باشد تصمیمات و برنامه های ما موثرتر و دقیقتر خواهند بود. لذا ابزارهای متفاوتی برای کاهش این عدم قطعیت و یا کنترل آن در کنار مفاهیم برنامه ریزی و تصمیم گیری و تصمیم سازی بوجود آمده اند که هرکدام سعی در بهبود تصمیمها و منطقی تر شدن آن دارند. در این بین آینده پژوهی نیز بعنوان دانشی میان رشته ای با ابزارهای خاص خود می تواند در بهبود ترسیم فضای آینده و در بوته آزمایش گذاشتن تصمیمات اتخاذ شده نقش آفرینی کرده و کمک شایانی را به کاهش هرچه بیشتر عدم قطعیت نماید. در این مقاله سعی شده است با معرفی سناریوپردازی بعنوان یکی از ابزارهای یاد شده، میزان همکاری آن را در تصمیمهایی که برای آینده اتخاذ می شود بررسی نماید.

 

واژه‌های كليدی: آینده پژوهی ، تصمیم گیری، تصمیم سازی، عدم قطعیت، سناریوپردازی، سناریونگاری

 

مقدمه

     آشنائی و تسلط بر هنر تصمیم گیری از جمله پیش نیازهای بسیار مهم رسیدن به درکی عمیق تر و بهتر برای تطبیق اقدام ها با یکدیگر و حتی تطبیق اقدام ها با "عدم اقدام" است. اقدام هائی که نهایتا در قالب برنامه ها و طرح های مشخص و منسجم تدوین و پیاده می شوند اصولا باید بر پایه یک روش نظام مند، علمی و معتبر شناسائی، ارزیابی و انتخاب شوند. اگرچه گاهی اوقات در کنار اصطلاحات و مفاهیمی مانند تصمیم گیری و برنامه ریزی قید هائی مانند " تحت شرایط عدم قطعیت" اضافه می شوند اما باید اذعان کرد که تصمیم گیری و برنامه ریزی در محیط های سرشار از آرامش، سکون، و قطعیت کامل، اگر نگوئیم کاملا بی معنی است لااقل غیر واقع بینانه است. روشن است که هیچ تضمینی برای دسترسی به اطلاعات کامل درباره متغیرهای کلیدی در تصمیم های مهمی که فراروی برنامه ریزان قرار می گیرد وجود ندارد و بنابراین شناخت و آگاهی کامل و کافی از این متغیرهای کلیدی در دنیای واقعی بسیار دشوار است. به هر حال باید به کمک روش ها و ابزارهای موجود به درکی عمیق و جامع از تک تک این متغیرهای دست یافت و هر چقدر اطلاعات درباره فضای تصمیم کمتر باشد عدم قطعیت ها نیز بيشتر و عمیق تر می شود. یکی از چالش های برنامه ریزی برای افق های درازمدت نیز ندانستن مجموعه وضعیت های آینده است.  تصميم گيري بدون پيش بيني موثر در شرايط عدم قطعيت یعنی در تاريکي و با چشمان بسته. و طبعا ابزارهایی که بتوانند این ابهامات را به حداقل رسانده و یا عدم قطعیت را برای ما کاهش دهند ابزارهایی خواهند بود که توجه به آنها شرط عقل و یکی از گامهای درست در راستای تصمیم سازی های معقول و موفق است. سناريو نگاري به عنوان يکي از روش هاي مهم آينده پژوهي مي تواند با درک نيروهاي پيشران و عدم قطعيت ها و در قالب روايت ها و سناریوهای متفاوت از آينده، کمک زيادي براي رفع ابهام تصميم گيران سازمان ها باشد. رويکرد سناريونگاري مي تواند مجموعه اي از آينده هاي ممکن و گوناگون را بدون هيچ قیدی بر درستي آنها ارائه نمايد و بدين گونه بر روي عوامل کليدي در تصميم گيري تمرکز مي نمايد و با به چالش کشيدن مفروضات مساله، مدل هاي ذهني را سازمان دهي مجدد مي نمايد و به اين ترتيب به حل چالش هاي تصميم گيري کمک مي نمايد. سناريونگاري يکي از نخستين روش هاي آينده پژوهي است، و مدت زمان زيادي است که به وسيله برنامه ريزان دولتي و شرکت ها، و تحليلگران نظامي، به عنوان يک ابزار قدرتمند براي کمک به تصميم گيري به جهت رويارويي با شرايط عدم قطعيت استفاده مي شود. (آذری یکتا، فرزانه و محمدرضا یاورزاده، ۱۳۹۳)

     سناريونگاري، ارائه شرح کاملي از آينده نيست، ولي عناصر اصلي در آينده هاي ممکن را مشخص و توجهات را به عوامل کليدي که تحولات آينده را هدايت مي کنند، جلب مي نمايد. هدف اين مقاله شناخت بهتر ابزار سناريو و معرفي آن به عنوان يک ابزار مناسب براي ترسیم بهتر تصميم گيري برای آینده است.  مقاله حاضر با روش علمی - مروري و کتابخانه اي و با توجه به روش سناريوپردازی، سعی دارد به نقش ابزارهای مرسوم در آینده پژوهی و کمک آنها در تصمیم گیری و تصمیم سازی اشاره نماید.

 

تعاریف آینده پژوهی

    آینده‌پژوهی رشته‌ای است که با توجه به تنوع حوزه ها و مباحث قابل طرح در آن تعاریف گوناگونی را به خود اختصاص داده است.يکـي از مشهورترين تعاريف آينده پژوهـي را ونـدل بـل ارائـه‌ داده‌ اسـت‌ . وي بــر ايـن بــاور اســت کـه آينده پژوهي در پي شناسايي، ابداع، ارائه، آزمون و ارزيابي‌ آينده‌ هاي‌ ممکن و محتمل است تا بـر پايه ارزش هـاي جامعه، آينده هاي مرجح‌ را‌ انتخاب و براي پي‌ريزي ساخت مطلـوب‌تـرين آينـده کمک کنند. (عیوضی، 178،1395). به عقیده بل، کشف یا ابداع، آزمودن و ارزیابی و پیشنهاد آینده‌‌های ممکن، محتمل و مرجح، اهداف آینده‌پژوهی به شمار می‌آیند.( بل، 1392، 160).

      رُي آمارا مـعتقد اسـت آينده پژوهي عبارت است از: هـر تـلاش نـظام‌مندي که در جـهت اصـلاح فهم مـا از پيامـدهاي‌ آينــده ، نـاشـي از توسـعه و انتخاب هاي کنوني باشد. به عبارت دیگر هر تلاشي که در جهت روشمندکردن فرضيات و برداشت هاي مـا دربـاره آينده باشد. ايـن تلاش ها به سـه دسـته تقسيم مـي‌شوند‌: اسـتنتاج‌ آينـده هاي احتمالي (هنر آينــده گرايـي)؛ استنتاج آينده هاي ممکن (علم آينده گرايي)؛ و استنتاج آينده هـاي مطلـوب (سياسـت و روانشناسي آينـده گـرايي) (عیوضی، 1395، 179).

     بن مارتین آینده‌پژوهی را فرایند تلاش سیستماتیک برای نگاه به آینده بلندمدت علم، تکنولوژی، محیط زیست، اقتصاد و اجتماع تعریف میکند که با هدف شناسایی تکنولوژیهای عام نوظهور و تقویت حوزه‌های تحقیقات استراتژیکی شکل می‌گیرد و بیشترین منافع اقتصادی و اجتماعی را به همراه دارند. هورتون آینده‌پژوهی را توسعه گستره‌ای از دیدگاه‌ها در مورد راه‌های امکانپذیر برای توسعه فردای ممکن تعریف می‌کند. در ادبیات آینده‌پژوهی تعریف معتبر دیگری از وبستر وجود دارد که بیان می‌دارد:آینده‌پژوهی چشم‌اندازهای استراتژیک در مورد آینده را تدوین می‌کند تا حامی توسعه اقتصادی و اجتماعی جامعه شود.گویگان بیان می دارد که آینده نگاری فرایندی سیستماتیک، مشارکتی و گردآورنده ادراکات آینده است که چشم اندازی میان مدت تا بلندمدت را با هدف اتخاذ تصمیمات روزآمد و بسیج اقدامات مشترك بنا می سازد.

     ری هاموند معتقد است مطالعات آینده‌پژوهی با تحلیل کردن روندهای فعلی سعی بر آن دارد که میزان تأثیرگذاری آنها را بر آینده مورد بررسی قرار دهد. آینده‌پژوهی به هیچ وجه تلاش نمی‌کند که آینده را پیش‌بینی کند، زیرا نمی‌توان اتفاقاتی را که در زمان آینده رخ خواهند داد، پیش‌بینی کرد. کار ما این است که روندهای امروز را آنقدر خب بررسی کنیم تا بتوانیم تحلیل عملی و درستی ارائه دهیم از مسیری که این روندها ما را به سمت آن خواهند برد. (ری هاموند، 1394، 36)

 

انواع آینده

    در بسیاری از تقسیم بندی‌های صورت گرفته، سه شکل آینده ترسیم شده است:

آینده‌های ممکن

آینده‌های محتمل

آینده‌های مرجح

     آینده‌های ممکن تمامی‌ وضعیت‌هایی که می‌تواند در آینده محقق شود را برمی‌گیرد. در این آینده هر چیزی اعم از خوب یا بد، محتمل یا بعید می‌تواند رخ دهد، حتی اگر چگونگی تحقق آن بر ما روشن نباشد. در این آینده هر چیز قابل تصوری، هر چقدر عجیب و غریب و یا دور از ذهن می‌تواند در آینده اتفاق بیافتد. برای شناخت این آینده‌ها بایستی به سئوال چه چیزی می‌تواند تحقق یابد، پاسخ داده شود.

     آینده‌های محتمل شامل چیزهایی هستند که بر طبق روند‌های کنونی به احتمال زیاد در آینده به وقوع خواهند پیوست. در این آینده بر اساس تحلیلِ علمی‌ روندهای موجود، محتمل‌ترین آینده‌ها که امکان بیشتری برای رخ دادن، دارند، در نظر گرفته می‌شوند. آینده‌هایی که ادامه وضعیت گذشته و حال هستند، عموماً برای کوتاه مدت به عنوان آینده‌های محتمل در نظر گرفته می‌شوند. حال آن که هر چه افق زمانی آینده‌اندیشی گسترده‌تر شود از احتمال تحقق آن‌ها کاسته می‌شود. چرا که در بلند مدت بسیاری روند‌ها به صورت پیوسته فعلی نخواهند بود، و تعدادی از روند‌های فعلی محو شده یا دچار گسست می‌شوند. بنابراین آینده‌های محتمل زیرمجموعه‌ای از آینده‌های باورکردنی است. در پیش‌بینی علمی ‌بیش‌ترین توجه به آینده‌های محتمل است و سعی می‌شود تا محتمل‌ترین آینده‌ها شناسایی شوند. این دسته از آینده‌ها در پاسخ به سوال چه چیزی احتمالاً تحقق می‌یابد، پدید می‌آیند.

      آینده‌های مرجح، آینده‌هایی هستند که مبتنی بر قضاوت‌های ارزشی هستند و از این رو بیشتر مبتنی بر عوامل ذهنی هستند تا عوامل عینی. همچنین با توجه به اینکه قضاوت‌های ارزشی متفاوتی در بین اعضای جوامع مختلف وجود دارد، لذا آینده‌های مرجح نیز بر همین اساس می‌توانند متفاوت و مختلف باشند. آینده‌های مرجح در پاسخ به سوال تحقق چه چیزی را می‌خواهیم، قرار دارد.آینده‌های مرجح آینده‌هایی است که مطلوب هستند و مهمترین هدف آینده‌پژوهی نیز تحقق آن‌هاست. تفاوت عمده‌ي آینده‌های مرجح با سایر آینده‌های گفته شده در این است که آینده‌های مرجح همچون آینده‌های ممکن و محتمل دارای ویژگی‌ شناختی و عینی نبوده بلکه انگیزشی و برخاسته از داوری‌های ارزشی و از این حیث ذهنی است. تفاوت در ارزشِ داوری‌ها تفاوت در ترجیح آینده‌ها را نیز سبب می‌شود و به این جهت مطلوبیت آینده‌ها نزد افراد و اجتماعات متفاوت خواهد بود. برای شناخت این آینده‌ها بایستی به سئوال تحقق چه چیزی مطلوب ماست، پاسخ داده شود. (گل‌پرور، 1389، 82)

 

روشها و فنون مرسوم آینده پژوهی

     4-1 دیده بانی آینده  Horizon Scanning

     دیده بانی در معنای عام عبارت است از زیر نظر داشتن یک حیطه خاص با هدف شناسایی چالش ها و فرصت های آتی موجود در آن حیطه. دیده بانی علاوه بر آینده، برای موضوعاتی که در مجاورت زمانی با پارادایم های فعلی می باشند، نیز انجام می شود .دیده بانی خصوصا به منظور تعیین اولیه حوزه های کلیدی جهت انجام تجزیه و تحلیل عمیق بعدی و تهیه سناریو یا نقشه راه برای آن ها بسیار رویکرد مفیدی است.

 

      4-2 دلفی Delphi

     دلفی نوعی مشاوره شامل ۲ مرحله است. مرحله اول شامل توزیع پرسشنامه با هدف استعلام نقطه نظرات اولیه از طیف وسیعی از کارشناسان یک حوزه خاص می شود. پاسخ ها جمع آوری و جهت اظهار نظر مجدد برای همه شرکت کنندگان در همه پرسی ارجاع می شود. دیگر سوالی که از شرکت کنندگان همه پرسی مطرح می شود، خود ارزیابی آنهااز سطح صلاحیت خودبرای پاسخ به سوالات است. دلفی روش خوبی برای بدست آوردن یک تصویر کلی از چیز هایی است که در یک زمینه خاص از علوم در حال رخ دادن است. ارسال مجدد پرسشنامه ها برای شرکت کنندگان نهایتا باعث می شودکه نوعی اجماع نظر در مورد پیش بینی آینده آن حوزه حاصل گردد.

 

     4-3 تجزیه و تحلیل روند  Trend Analysis

     روند ها، الگوهای تغییر در چیزهای پراهمیت از دید مشاهده گر هستند که در طول زمان بوقوع می پیوندند. و دیده بانی روند ها  اولین گام در آینده پژوهی ، جهت کشف روندهایی است که هم اکنون در جریان هستند. این روش در حقیقت پیش بینی آینده از روی قرائن و شواهد تاریخی است که تغییرات یک داده در گذشته نشان می دهد. تجزیه و تحلیل روند ها بویژه برای سنجش کارایی سیاستگذاری ها و نمایان ساختن مشکلات در حال ایجاد، مفید می باشد. البته نقطه ضعف عمده این روش، ساده انگاری نهفته در آن است. در عمل، پیش بینی آینده به سادگی و با تعقیب روند گذشته یک داده بندرت امکان پذیر بوده است.

 

    4-4 چشم اندازسازیVisioning

     چشم اندازسازی، تجسم و ایجاد تصویری غنی والبته نه چندان دقیق از آینده است. چشم انداز بر خلاف سناریو که رد پا از اکنون به آینده مشهود است، بیشتر شبیه پرش به آینده است و لزوما نمی توان نحوه تدوین چشم انداز را دید. به همین دلیل اخذ تایید متولیان (Stakeholders) برای شروع کاری صرفا بر اساس چشم انداز، کاری مشکل است. برای مثمر ثمر بودن، چشم انداز باید مقرون به واقعیات و به دور از خیال پردازی باشد.

 

    5-4 نقشه راه  Road map

      نقشه راه، گام هایی را که باید برای نیل به یک هدف برداشت، تعیین می کند. لذا طیف وسیعی از انواع نقشه راه وجود دارد. نقشه راه به گمانه زنی درکشف محصولات مختلف ممکن در آینده کمک می کند و در عین حال بخش های کلیدی از علوم مختلف که برای ایجاد این محصولات لازم است، را نیز مشخص می کند. این روش به ویژه برای تعیین فهرست اقدام های لازم که باید برای ظهور یک فناوری جدید به انجام رسانده شود، بسیار مفید است.

 

    6-4 پس نگری  Back Casting

     پس نگری با تصور آینده مطلوب شروع می شود و سپس با تعیین قدم های لازم برای افزایش شانس رسیدن به آن آینده ادامه می یابد. این رویکرد تنها زمانی عملی است که اهداف آینده به روشنی و به دور از هر گونه ابهام تعیین شده با شند. در غیر اینصورت و در جایی که تعدادی اهداف بالقوه متناقض وجود داشته باشند بکارگیری متدولوژی سناریو ارجح است.

 

    7-4 مدلینگ  Modelling

     کاربرد این روش در بررسی آینده یک سیستم و نیز جایی که درکی ازعوامل موثر بر تغییرات سیستم در طول زمان، وجود دارد، می باشد. این روش ابزار ارزشمندی جهت بررسی یک موضوع پیچیده می باشد و در آن بررسی ها بیشتر بر پایه ادراکات افراد صورت می گیرد تا شواهد. در نتیجه استفاده ازاین روش، سنجه ها در اختیار قرار می گیرند. این سنجه ها کمک می کنند تا تاثیر نسبی گزینه های مختلف ارزیابی شود ولی در اتکا به سنجه های بدست آمده از مدل ها، باید محتاط بود و محدودیت های آنها را در نظر داشت. نکته مهم در این روش این است که برای ساختن و کالیبره کردن مدل ها، لازم است داده های خوبی در اختیار باشد.

 

    8-4 شبیه سازی  Simulation & Gaming

     در این رویکرد مثل بازیهای کامپیوتری، از متولیان موضوع خواسته می شود که خود را بعنوان بازیگران یک سناریو فرض کنند و در مورد واکنش های خود تصمیم بگیرند. بدین ترتیب این رویکرد روش خوبی برای سیاست گذاران است تا نحوه تاثیر سیاست های فعلی خود را بر آینده، و میزان کارایی این سیاست ها را در دراز مدت، شبیه سازی کنند. شبیه سازی حتی می تواند در یک مدل کامپیوتری شکل گیرد. با کار کردن با این مدل کامپیوتری، امکان مشاهده تاثیرات تصمیمات بر مجموعه ای پیچیده فراهم می شود. شبیه سازی، روش خوبی برای مفاهمه با طیف وسیعی از مخاطبان در باره ماهیت پیچیده تصمیمات و سیاست ها و ایجاد تصویر گسترده ای از تاثیراجرای این سیاست ها، می باشد.

 

    9-4 سناریوپردازی Scenario

     سناریو ها تصاویری از آینده های محتمل هستند. این تصاویر به شکل درونی به هم وابسته هستند. سناریوها، از اطلاعات مربوط به احتمالات و روندهای متنوع و بعضا واگرا، تصاویری باورپذیر و سازگار از آینده ایجاد می کنند. هدف از بکارگیری سناریوها، ایجاد فضایی از ممکنات است که در آن کارایی سیاست های اتخاذ شده در برابر چالش های موجود آینده در بوته آزمایش قرار می گیرند. سناریو ها همچنین کمک می کنند که هم چالش ها و هم فرصت های بالقوه ولی غیر منتظره شناسایی شوند. سناریو ها باکشف سیستماتیک چالشها و فرصتهای پیش رو، در خدمت تدوین استراتژی ها قرارمی گیرند. سناریوها تنها حدسیات درمورد آینده نیستند. سناریو پردازی کمک میکند تا بیاندیشیم چگونه در شرایط محیطی متفاوت آینده، پیروزمندانه به هدایت امور بپردازیم. تدوین مجموعه ای از چندین سناریوی متمایز و مقید کردن ”عدم قطعیت لایتناهی“ به یک حدومرز، برنامه ریزی سیستماتیک برای انجام اقدامات لازم در سازمان را ممکن میکند. معمولا ۳ یا ۴ سناریو برای هرآینده پژوهی تهیه می شود.

 

فرایند تصمیم گیری

      در علوم اجتماعی و مدیریت برای تصمیم گرفتن تعاریف مختلفی بیان شده است که در اینجا به دو تعریف اشاره می شود :

تصمیم گیری، نوعی بررسی است در زمینه مشخص کردن و انتخاب گزینه ها بر مبنای ارزش ها و ترجیحات فردی مقام یا شخصی که تصمیم اتخاذ می کند . تصمیم گیری مبتنی است بر تشخیص و انتخاب از میان گزینه ها ، و در این حالت علاوه بر آنکه گزینه ها باید معین شوند بلکه یکی از آنها که احتمال بیشتری برای موفقیت دارد یا موثرتر است و با اهداف ، علایق ، روش زندگی ، ارزشها و نظایر آن تطبیق دارد ، برگزیده شود .

تصمیم گیری فرایندی است برای کاهش عدم اطمینان و رفع شک و شبهه در باره گزینه ها در حد کافی، به نحوی که بتوان از میان گزینه ها ، انتخاب منطقی را برگزید . این تعریف بر گردآوری اطلاعات و اتخاذ تصمیم در مرحله بعد تاکید دارد . به این نکته بایدتوجه شود که عدم اطمینان را میتوان کاهش داد و نمی توان به صورت کلی آنرا حذف کرد . تعداد کمی از تصمیمات را می توان با اطمینان قاطع اتخاذ کرد زیرا جمع آوری اطلاعات در مورد همه گزینه ها بندرت امکان پذیر است . بنابراین هر تصمیمی با مقداری مخاطره همراه است . وقتی عدم اطمینان وجود نداشته باشد اتخاذ تصمیم با در نظر گرفتن یک الگوریتم یا انجام چند مرحله ساده ، عملی است .

 

عوامل اتخاذ تصمیم

     تصمیم گیری رویدادی نیست که در یک لحظه و یا در یک نقطه اتفاق افتد یا یکباره ظهور یابد بلکه تصمیم گیری روندی غیر خطی و چرخشی دارد . گزینه های قابل تصور بر معیارهای در نظر گرفته شده ، اثر می گذارند و بالعکس معیارهای از پیش تعیین شده بر گزینه هایی که مشخص شده است ، تاثیر متقابل دارد .بهر حال هر تصمیمی که اتخاذ می گردد از چند عامل یا اجزاء تشکیل میشودکه می توان به شرح زیر برشمرد :

محیط و فضای تصمیم: هر تصمیمی در فضای خاص تصمیم گیری اتخاذ می شود ، که جمع آوری اطلاعات ، گزینه ها ، ارزش ها و ترجیحات مطرح در زمان تصمیم از مشخصه های آن است . محیط و فضای ایده آل برای تصمیم گیری فضائی است که در آن همه اطلاعات ممکن ، تمام نکات دقیق ، و هر نوع گزینه محتمل موجود باشد . به هر حال، هم اطلاعات و هم گزینه ها عامل فشار بر اخذ تصمیم است زیرا زمان و سعی و تلاش برای گردآوری اطلاعات و طرح و بررسی گزینه ها دارای محدودیت است .

اثرات حجم اطلاعات بر تصمیم گیری: بعضی افراد عادت دارند بهنگام اخذ تصمیم مقدار زیادی اطلاعات جمع آوری نمایند تا بتوانند تصمیم مناسب اتخاذ نمایند. وقتی حجم زیادی از اطلاعات گردآوری شود آنگاه ممکن است چند موضوع دیگر پیش آید :

در اتخاذ تصمیم تاخیر روی دهد چون برای جمع آوری اطلاعات بیشتر و تحلیل آنها ، زمان بیشتری نیاز است

اطلاعات اضافی و بیش از اندازه جمع گردد، در چنین وضعیتی، با وجود اطلاعات زیاد توانائی واقعی فرد تصمیم گیری کاهش می یابد زیرا اطلاعات زیاد قابل اداره و ارزیابی دقیق نیست. مسئله مهم که با وجود اطلاعات اضافی و زیاد بوجود می آید فراموشی است . وقتی اطلاعات زیادی به حافظه انتقال یابد معمولا اطلاعات وارد شده قبلی به تدریج فراموش می شود .

کاربرد گزینشی اطلاعات روی میدهد. یعنی فرد تصمیم گیر از میان اطلاعات موجود تنها به اطلاعاتی اکتفا میکند که تصمیم از قبل نتیجه گیری شده وی را تائید و پشتیبانی نماید .

فرسودگی ذهنی روی میدهد ، این امر موجب کندی در کار یا کیفیت ضعیف کار می گردد

همچنین در حالتی که فرد تصمیم گیر از تصمیم گیری خسته شده باشد ، فرسودگی در تصمیم روی میدهد . یعنی اغلب نتایج سریع حاصل می شود ، تصمیم دقیق نیست و یا حتی تصمیم ناقص اتخاذ می گردد و به طور کلی تصمیمی اتخاذ نمی شود .

جریان یا بستر تصمیم : یک تصور غلط رایج آن است که هر تصمیم ، مستقل و جدا از سایر تصمیمات اتخاذ شود . بعبارت دیگر ، اطلاعات گردآوری می شود ، گزینه ها جستجو می گردد و انتخاب برگزیده می شود بدون آنکه به موارد گذشته توجه شود . ولی در حقیقت هر تصمیم بر محتوا و بستر تصمیمات گذشته استوار است . معمولا برای توضیح این مطلب از استعاره بستر یا رودخانه تصمیم استفاده می گردد . بستر یا جریان تصمیم گیری ، اتخاذ تصمیم جدید را در احاطه خود دارد و برآن تاثیر می گذارد ، ممکن است تصمیمی که در گذشته گرفته شده مقدمه ای برای تصمیم اخیر باشد و بر تصمیم هم اثر امکان پذیری و هم اثر محدود کننده دارد . بسیاری از تصمیمات بعدی بدنبال این تصمیم جریان پیدا می کنند.

 

تصمیم سازی

      در سطح سازمانی و حتی در سطح خانواده ، بعضی مدیران یا سرپرست خانوار ، تصور می کنند که تصمیمات توسط آنها گرفته می شود . ولی در اغلب موارد تصمیم گیری بدین ترتیب نیست ، چون بعضی تصمیمات بعد از طی یک روند ، به نتیجه میرسد و در طی این روند است که تصمیم ساخته و پرداخته می شود و مدیر فقط تائید نهائی را انجام میدهد .بطور مثال ، برای انتخاب فروشنده یا پیمانکار در اغلب شرکتها و سازمان ها ، مناقصه برگزار می شود و طی روند مناقصه پیشنهادهائی از مناقصه گران دریافت و پس از بررسی فنی و تائید پیشنهاد فنی توسط مشاور فنی یا مهندسی ، بررسی پیشنهاد های بازرگانی و مالی توسط کارشناسان و احتمالا اعضاء کمیسیون مناقصه ، برنده نهائی تعیین و در نهایت ، معامله یا عقد قرارداد به تائید مدیر عامل میرسد . ملاحظه می شود که در این روند کسان دیگری غیر از مدیر عامل زمینه اتخاذ تصمیم را آماده و تصمیم سازی می کنند. در موارد زیاد دیگری نیز به همین ترتیب اقدام می گردد .

 

تفاوت تصمیم گیری و تصمیم سازی

     تصمیم گیری ترجمه عبارت: Decision Making است و کلمه: Make عمدتاً بر ساختن دلالت دارد و به نظر می رسد. ترجمه تصمیم سازی صحیح تر باشد. اما طبق آن چه که در ادبیات دیده می شود مفهوم تصمیم گیری بیشتر می تواند معنی رسانی کند. تصمیم گیری یک انتخاب از میان چند بدیل (Alternative)، جهت رسیدن به هدف (حل مسئله) است و تصمیم سازی فراهم نمودن زمینه مناسب برای تصمیم گیری است. تفاوت میان این دو مفهوم در چند مورد است:

 

از نظر زمانی: معمولاً تصمیم سازی بر تصمیم گیری مقدم است. یعنی ابتدا باید تصمیم سازی صورت بگیرد بعد تصمیم نهایی اخذ شود.

از نظر طول مدت: معمولاً فرآیند تصمیم سازی طولانی تر از تصمیم گیری است و تصمیم گیری سریع تر از تصمیم سازی انجام می شود. اما این وضعیت عمومیت دارد؛ یعنی در بیشتر مواقع صحیح است. حال آنکه ممکن است تصمیم گیری طولانی تر از تصمیم سازی گردد. 

از نظر سطح سازمانی: عموماً مدیران سطوح میانی برای مدیران ارشد و مدیران سطح عملیاتی برای مدیران میانی تصمیم سازی می کنند. اما بر عکس این موارد نیز ممکن است؛ در جایی که مدیران میانی یا ارشد تمایل به تفویض اختیار تصمیم گیری دارند.

از نظر تعداد افراد درگیر: معمولاً تعداد افراد درگیر در تصمیم سازی بیشتر از تعداد افراد شاغل در تصمیم گیری است؛ اما حالت های خاص نیز وجود دارند.

از نظر اجرا: معمولاً تصمیم گیرندگان در مباحث اجرایی هم وارد می شوند.

از نظر مسئولیت: گرچه هم تصمیم سازان و هم تصمیم گیرندگان در برابر عواقب و پیامدهای (مثبت و منفی) تصمیم، مسئولیت دارند، اما مسئولیت نهایی بر عهده تصمیم گیرندگان است. مدیران تصمیم گیر، نمی توانند و نباید به بهانه تصمیم سازی های نادرست از بار مسئولیت پذیری شانه خالی کنند.

 

سناریو پردازی و تصمیم گیری

      تصمیم‌گیری تحت تأثیر تعدادی از عوامل از جمله عوامل عقلایی، روانشناختی، ارتباطی، اجتماعی و فرهنگی است. همه ما در زندگی تصمیم می‌گیریم، اما همگی در تصمیم‌گیری‌هایمان موفق نیستیم. آنچه مسلم است عوامل زیادی بر توانایی تصمیم‌گیری ما اثر می‌گذارد. غالبا دو دسته خطا در تصمیم‌گیری رخ می‌دهد. اول، خطاها و یا اشتباهات ساده و قابل شرح، مانند فراموش کردن انجام کاری توسط تصمیم‌گیر، بیمار شدن شخص، ناتوانی در انجام کاری. دوم، چیزی غیرعادی که در مسیر تصمیم گیری اتفاق می‌افتد، مثلاً نقشه شناختی بدلیل غیر قابل توضیحی گم می‌شود. چهار دلیل برای خطاهای نوع دوم در تصمیم‌گیری وجود دارند: عقلانیت محدود، تاکید بر متغیرهای خارجی، چسبندگی اطلاعات و اصطکاک در دانایی، و نهایتاً مدل‌های ذهنی و نقشه‌های شناختی و ارتباط آنها با مفروضات و قواعد تصمیم‌گیری. روش سناریو بدلیل مزایای متعدد و قابلیتهایی که در خود دارد می‌تواند این خطاها را به حداقل برساند.

 

برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو

 

• پیش‌بینی

      سالیان سال تنها روش متداول جهت پیش‌بینی دقیق آینده، استفاده از روش‌های پیچیده مقداری بود. عقیده بر این بود که هرچه تعداد معادلات بیشتر و پیچیده‌تر گردند و زمان بیشتری صرف آنها گردد، نتایج دقیق‌تری از پیش‌‌بینی‌ها عاید خواهد شد. این در حالی بود که در واقع با یک مطالعه مقایسه‌ای میان این معادلات و معادلات ساده‌تر، دقت عمل معادلات ساده را محک می زدند. لذا با تداوم این روند طرفداران روشهای پیش‌بینی که با استفاده از داده‌های تاریخی(سری‌های زمانی یا مقطعی) و تکنیک‌های ریاضی اقتصادسنجی و خط رگرسیون به پیش‌بینی می‌پرداختند، دچار تردید گشتند. بعنوان مثال یکی از این روشها که بر پایه این فرض که آینده، ادامه‌ای از تحولات گذشته است، شکل گرفته بود پیش‌بینی آینده بر اساس روندهای گذشته را ممکن می‌ساخت. این روش که بر اساس قطعیت‌ها بنا شده بود، نامعلومی‌ها را به کناری می‌افکند و با آنان برخورد نمی‌کرد با اینکه نامعلومی‌ها بیشترین تأثیر را بر روی آینده دارند. از این رو روش سنتی و ریاضی پیش بینی آرام آرام جای خود را به روشهای جدیدتر و منطقی تر داد و متخصصان این حوزه در پیش بینی آینده فقط از روندهای موجود در گذشته بهره نمی بردند.

 

سناریوسازی

      سناریوسازی از حدود 70 سال قبل در سازمان‌های تجاری، دولتی و نظامی مرسوم گشت. اکثر مورخان، اولین کسی که در این مورد به صورت تخصصی اندیشیده است را هرمن کان می‌دانند که در موسسه رند در دهه سال ۵۰ میلادی در این زمینه کار می‌کرد. او سناریو را برای نیروهای مسلح آمریکا و تهدیداتی که آنها فراروی خود داشتند، ترسیم کرد. وی سپس نظریات خود را توسعه داده و موسسه هادسن را در اواسط دهه ۶۰ پایه گذاری کرد. او سناریوهای خود را بر اساس پیش‌بینی تا سال ۲۰۰۰ ترسیم کرد و جمله معروف «تفکر درباره مطالبی که غیر قابل فکر کردن هستند» از اوست (فاهی و راندل ، ۱۹۹۸: ۱۸).

 

سناریو چیست؟

    فرهنگ لغت سناریو را "طرح کلی وضعیت طبیعی حوادث و یا طرح کلی وضعیت حوادث مورد انتظار" می‌داند (فاهی، ۱۹۹۸: ۶)  اما اگر تخصصی‌تر بخواهیم سناریو را تعریف کنیم می‌توان گفت که سناریو داستانی توصیفی از بدیل‌های موجه است که به بخش خاصی از آینده نظر دارد (رینگلند، ۱۹۹۸: ۱3). سناریو، چهره آینده است. پیش‌گویی نیست، هدف سناریوسازی، گسترش تفکر در مورد آینده و عریض‌تر کردن طیف بدیل‌هایی است که می‌تواند مورد نظر ما باشد (پرتر ، ۱۹۸۵: ۳۷). سناریو مجموعه امکاناتی است که به آینده مرتبط می‌شوند. آینده نامعلوم است و سناریو، اندیشیدن در مورد نامعلومی را به ما می‌آموزد. سناریوها به ما ‌می‌آموزند که درباره همین نامعلومی‌ها بیندیشیم و فرض‌های دست و پاگیر امروزی را از دست و پای ذهن باز کنیم و بتوانیم گسست‌هایی را که ممکن است جهان ما را دگرگون سازند، شناسایی کنیم.

   عناصر اصلی یک سناریو عبارتند از: نیروهای محرک ، منطق ، پیرنگ و وضعیت نهایی (شوارتز ، ۱۹۹۹: ۱۰۵- ۱۰۱) منظور از نیروهای محرک دو دسته هستند: اول آن دسته از نیروهایی که میتوانند از محیط بر سناریو تأثیر گذارند، مانند نیروهای اقتصادی، اجتماعی، زیست محیطی و روندهای فن‌آوری. نیروهای محرک می‌توانند در یک دسته بندی کلی در بخش‌های مربوط به جامعه، تکنولوژی، اقتصاد، سیاست و محیط زیست جای گیرند (همان، ۱۰۵- ۱۰۱). دسته دیگر فعالیت‌های نهادی هستند مانند انواع سازمان‌های تجاری، احزاب سیاسی، آژانس‌های دولتی و نهادهای منطقه‌ای و جهانی. منظور از منطق سناریو، چرایی و چگونگی پیرنگ است. به زبان دیگر عقلایی بودن فعالیت‌ها و روندها که برای طراحی یک سناریو مورد نیاز است در این بخش مورد نظر قرار می‌گیرد. چرا نیروهای محرک چنین رفتاری دارند؟ منطق و توجیه هر رفتاری برگرفته از نیروهای محرک در این بخش فهمیده می‌شود. هر پیرنگ و یا داستان سناریو وضعیت فعلی را به وضعیت نهایی مرتبط می‌سازد. برای آنکه هر سناریو بدون ابهام باشد باید وضعیت نهایی آخر آن سناریو مشخص باشد. یکی از راههای مشخص کردن آینده استفاده از جملات شرطی است." اگر چنین کاری را انجام دهیم، چه اتفاقی خواهد افتاد؟" . سناریو سازی از سه منبع ریشه می‌گیرد:

مطالعات تجربی

برنامه نویسان شرکتهای بزرگ

ادبیات پیش بینی و استفاده از روشهای مقداری جهت پیش بینی داده‌های زمانی یا مقطعی بالاتر از 15 سال

 

      تفاوت اصلی سناریو با سایر روشهای پیش بینی در این است که سناریو سازی یک روش کیفی و وابسته به قرینه‌های توصیفی است که جریان تحولات از حال تا آینده را مورد بررسی قرار می‌دهد. به عبارت دیگر، سناریو سازی ارتباط مستقیم با تفکر استراتژیک دارد و نه با برنامه ریزی استراتژیک. سناریو سازی با کیفیت تفکر مرتبط است. در حال حاضر ما با شرایط زمان حال دنیا را می‌نگریم و تحت تاثیر اتفاقات اطراف خود، مسائل را می‌سنجیم، نگرش ما به دنیا یک "نگرش شرطی" است که به مبنای فرهنگی ما وابسته بوده که خود دید ما را نسبت به آینده محدود می‌سازد. بدین ترتیب هدف اصلی نگرش سناریویی، شکستن محدودیت‌ها و اما ها می‌باشد، چرا که احتمالات توسط گروه بزرگی از مردم و نظرات متفاوت از ما تاثیر پذیر می‌باشند تا به یقین تبدیل گردند. درک " طبیعت تغییر" هنگامیکه درگیر صنعت و یا تجارت خاصی هستیم بسیار مشکل است. بهترین راه حل برای رفع مشکلات و بحرانها در چنین زمانی این است که " نگرش تونلی" را از خود برانیم و با اطمینان منتظر آینده نباشیم. چرا که در صورت عدم تطابق با انتظار ما دچار افسردگی و عدم تصمیم گیری صحیح و دقیق خواهیم شد.

 

بخش‌های مختلف سناریو

    جهت بنا کردن سناریوها، مهمترین امر شفافیت کامل در مورد کل موضوع تا حد امکان می‌باشد (اسچانر ، ۱۹۸۷: ۱۵۸). پس از درک کامل از موضوع باید کلیه اطلاعات جمع آوری گردند. سپس کلیه احتمالات و حالتهایی که این اطلاعات در طی زمان می‌توانند شکل بگیرند بررسی گردد. مرحله بعد، شناخت و تجزیه و تحلیل نیروهایی است که در شکل دهی این محیط موثرند. سپس به یاری منطق و تحلیلهای کمی تصحیح می‌گردند. آنگاه عوامل نامربوط حذف می‌شوند. بطور جامعتر سناریوها را می‌توان بر پایه عوامل زیر بنا کرد:

سناریوها باید بر اساس وقایع حال بنا گردند.

هر سناریو باید از دید استفاده کننده از آن سناریو مورد قبول قرار بگیرد.

یک سناریوی خوب باید بر پایه تجزیه و تحلیل دقیق بنا گردیده و بین عوامل تشکیل دهنده داخلی آن هماهنگی وجود داشته باشد.

زمانیکه یک سناریو طرز تفکر استفاده کننده از آن را تغییر می‌دهد درحقیقت سناریو به ابزاری برای آموزش تبدیل گشته است.

برای اینکه مستقیما امکان استفاده از سناریوها وجود داشته باشد باید منظور سازندگان آن مستقیم و به وضوح بیان گردد

     یک سناریو دارای مزیت های بساری است از جمله دید ما را نسبت به ابعاد محتلف موضوع روشن می سازد، سناریو از عهده پیچیدگیها بر می آید و به حوادث که مانند نقاط منفردی هستند، معنا می بخشد. در عین حال سناریو دارای نقاط ضعف نیز هست. از جمله این معایب و یا نقاط ضعف می توان به موارد زیر اشاره داشت:

عدم قطعیت در نتیجه گیری و ندادن یک پاسخ برای هر تصمیم

بیش از اندازه گرایش داشتن به کلیات و جامع بودن که باعث می گردد تا قوه شهودی مدیران برای پیدا کردن راه حل کاهش پیدا نماید.

روش ها و جواب های سناریو عموما کیفی هستند و برای مقایسه با یکدیگر که نیاز به متغیرهای مقداری است مناسب نمی باشند.

روش های مبتنی بر سناریو عموما زمان بر و نیازمند به برنامه هایی مانند کارگاه های آموزشی است که افراد در زمان های نسبتا طولانی باید با یکدیگر در جلسات حضور داشته باشند.

پنهانکاری: اکثر شرکت هایی که از سناریو برای تدوین تصمیم گیری استفاده می کنند، آن را برای عموم منتشر نمی نمایند

البته موارد فوق به این معنا نیست که استفاده از سناریوپردازی نمی تواند کمک خاصی به بهبود تصمیم گیری یا تصمیم سازی نماید بلکه برعکس سعی بر این داریم که نشان دهیم برخی کاستی ها و نواقصی که در تصمیم گیری مطرح است، می تواند با استفاده از روش سناریو به حداقل برسد.

 

تصمیم‌گیری و برنامه ریزی با کمک سناریوها

     تصمیم‌گیری، اصل و اساس برنامه‌ریزی را تشکیل می‌دهد. زیرا بدیهی است طرح، برنامه، سیاست و خط مشی نمی تواند وجود داشته باشد، مگر اینکه کسی، در جایی، تصمیمی گرفته باشد. مدیر معمولاً تصمیم‌گیری را وظیفه اصلی خود بشمار می‌آورد، زیرا عملاً مشاهده می‌نماید که باید دائم به فکر این باشد که چه راهی را برگزیند و چه کاری را انجام دهد، چه کسی را مأمور و مسئول چه کاری کند و کار کی، کجا، و چگونه انجام گیرد (سعادت،۱۳۷۲: ۵۰). تحقيقاتي كه در زمينه تصميم‌گيري انجام يافته است، نشان مي‌دهد كه عامل اصلي موثر بر يك تصميم‌گيري صحيح مربوط به روشهايي است كه فرد در ارزيابي گزينه‌هاي موجود اتخاذ مي‌نمايد. بجز چند مورد استثناء، كه فرد در آن از آنچه انجام مي‌دهد كاملاً اطمينان دارد، كلاً تصميم‌گيري همواره با نامعلومي همراه است. يعني همواره احتمال موفقيت و يا شكست وجود دارد. بنابراين، بهبود مهارت تصميم‌گيري به معناي آن است كه هر فرد بايد تفاوت‌هاي ميان گزينه‌هاي تصميم‌گيري را افزايش دهد (پيت ، 1987: 142). تصميات بد گاهي اوقات به بخش‌هايي از پروسه تصميم‌گيري مربوط مي‌شود. مثلاً راه حل‌ها خوب تعريف نشده‌اند و يا اطلاعات صحيح جمع‌آوري نشده و يا تحليل هزينه-منفعت بخوبي انجام نشده است. اما گاهي شكست در تصميم‌گيري به پروسه آن مربوط نشده، بلكه به ذهن تصميم‌گير و نقائص آن در انتخاب صحيح باز مي‌گردد. سناريو مي‌تواند خطاهاي تصميم‌گيري را كاهش دهد و لذا برخي كاستي‌ها و نواقصي كه در تصميم‌گيري مطرح است، مي‌تواند با استفاده از روش سناريو به حداقل برسد.

     تعاملات مابين تصميم‌گيري و سناريو توسط دانشمنداني همچون پيتر شوارتز مورد بحث قرار گرفته است. او نشان داد كه برنامه‌ريزي بر اساس سناريو خود يك پيشرفت در ظرفيت‌هاي تصميم‌گيري در سطح رهبري سازمان است (شوارتز ، 1991). ديگران نيز در زمينه تعاملات مابين برنامه‌ريزي بر اساس سناريو و تصميم‌گيري كار كرده‌اند (شرماك ، 2004 : 259- 309 ). سناريو به مقدار زيادي با اطلاعات در قالب و  چارچوب منطقی و منظم سروكار دارد. بنابراين سناريو يك ابزار موثر است، زيرا بصورت گسترده‌اي بيادآوردني، قابل گفتگو و قابل روايت است. مطالعات مربوط به آينده اكثراً آنقدر غير دقيق و پيچيده است كه نمي‌توان آن را بصورت جدول و منحني نشان داد (شوارتز، 248). در حاليكه قبلاً گفته شد كه سناريو نقاط منفرد حوادث را به موضوعات پيوسته معنادار تبديل مي‌كند. بصورت كلي انسانها تمايل بيشتري به درك موضوعات از طريق روش‌هاي ساده‌تر كه در ذهن بيشتر ماندگاراست دارند. سناريو و متغيرهاي خارجي سناريوسازي مبتني بر نگاه سيستميك به سازمان است. با تفكر سيستمي بسياري از وقايع نا بهنگام نسبتاً قابل پيش‌بيني هستند. تفكر سيستميك بر تعامل متغيرهاي خارجي و داخلي براي تغيير سيستم متمركز مي‌شود. هدف و غايت اين است كه خود را براي طيف وسيعتري از حوادث آماده سازيم و روابط انساني را تفسير نماييم تا هر آنچه كه براي ديگران بحران محسوب مي‌گردد براي ما قابل توجيه باشد و قدرت تطابق با واقعيت‌ها را بدست‌آوريم. ارتباط تئوري سيستم با برنامه‌ريزي مبتني بر سناريو همواره مورد توجه صاحبنظران بوده است . تفكر سيستميك سازمان را داراي مرز مي‌داند و همانطور كه به نيروهاي خارجي توجه دارد، به متغيرهاي داخلي نيز نظر دارد. به همين منوال در هر موضوع، متغيرهاي داخلي و خارجي را كاملاً در نظر مي‌گيرد. روش‌هايي مانند مصاحبه، تحليل داخلي، گروه‌هاي داخل سازمان و افراد تأثيرگذار همگي ما را از تمركز تنها بر متغييرهاي خارجي اجتناب مي‌دهند.

     برنامه‌ريزي مبتني بر سناريو ابزاري است كه هزينه انتقال اطلاعات را كاهش داده و اصطكاك مابين تصميم‌گيران سازمان‌هاي خلاق را افزايش مي‌دهد. به لحاظ نظري اگر هزينه انتقال اطلاعات كمتر شود، تصميم مي‌تواند موثرتر و با بازدهي بيشتر اتخاذ شود. با افزايش اصطكاك مابين تصميم‌گيران انساني، خطاهاي كوچك ممكن است مشهود و جلوي آنها گرفته شود و همچنين ابعاد جديدي از موضوع مورد تصميم فاش شود. در بخشي از برنامه‌ريزي مبتني بر سناريو براي افراد داخل سازمان جلسات مشتركي را بايد ترتيب داد تا نظريات دقيق و فني خود را مطرح نمايند. اين نظرات به تدريج به يكديگر نزديك مي‌شود و در عين حال مجال بروز ظرفيت‌هاي سازمان پيدا مي‌شود. يكي از انواع چنين همگرايي به نام گفتگوي استراتژيك نام دارد (سنگه، 1383: 525). سناریو همچنین می تواند تصمیم گیران را کمک کرده تا از مزیت های اصطکاک لازم برای تصمیم گیری تخصصی در سازمان استفاده نمایند. زیرا ساختن سناریو از لحاظ مقدار زمان پروسه طولانی است و در این زمان طولانی مدیران عالی، روسا و مدیران میانی در تعامل با یکدیگر باید باشند. این تعامل در تصمیم گیری که نام دیگر آن می تواند اصطکاک باشد، باعث می شود که نیروهای خارج سازمان و جهت و مقدار آنها کاملا شناسایی گردند. در صورتیکه اگر یک نفر تنها می خواست تصمیم بگیرد، ممکن بود که این نیروها را نتواند شناسایی نماید.

    يكي از اهداف جانبي سناريونويسي آن است كه مدل ذهني مديران و تصميم‌گيران سازمان را آشكار و در صورت لزوم آن را تغيير دهد (سنگه، 1375).  فعاليت‌هاي سناريونويسي بر تغيير دادن مدل ذهني استوار است و با توجه به ارتباط مدل‌هاي ذهني و مفروضات تصميم طبيعي است كه با تغيير مدل ذهني، مفروضات تصميم نيز عوض خواهد شد. با تغيير مدل ذهني، سناريو شناخت جديدي و جامع‌تري از جهان در اختيار تصميم‌گير مي‌گذارد. سناريوهايي كه به شكست منتهي شدند، ممكن است بدان دليل باشد كه آنان مدل ذهني درستي نداشتند تا نامعلومي‌ها را درست درك نمايند و يا تهديدات فراروي سازمان را بشناسند. سناريو خود مي‌تواند محلي براي تست سياست‌هاي تصميم باشد و با دستكاري در نيروها و آزمايش بر روي بازخور آنها در محيط آزمايشگاهي، سياست‌هاي تصميم‌گيري و تأثيرات دراز مدت آنها را امتحان نمود. از طرف ديگر با استفاده از روش گفتگوي استراتژيك و زماني كه به يك مدل نسبتاً مشابه در ميان افراد سازمان رسيديم مي‌توانيم سياست‌هاي تصميم را مجدداً با مشاركت همگان مورد بازبيني قرار دهيم.

 

نتیجه گیری

     تصمیم گیری از متداول ترین کارها در زندگی بشری است، اما توجه به عوامل، روش های تصمیم گیری و در نظر گرفتن خطاهای احتمالی، از مسائلی است که کمتر مورد توجه بوده است. استفاده از روش سناریو پردازی بعنوان یکی از روشهای مرسوم در آینده پژوهی و بهره مندی از برنامه ریزی مبتنی بر سناریو تا حدی می تواند خطاهای ناشی از تصمیم گیری را مخصوصا برای مسائل و موضوعات مهم واساسی کاهش دهد. ذکر این نکته نیز ضروری است که روش سناریو علاوه بر دارابودن مزیت های متعدد دارای معایبی نیز هست که در بخشهای بالایی مقاله به آنها اشاره شده است اما در مجموع با توجه به اینکه موضوع تصمیم گیری و تصمیم سازی از مسائلی هستند که هرچقدر برای امور پر اهمیت تر بکار برده شوند حساسیت و دقت در آنها بیشتر نمود خواهد داشت، استفاده از ابزارهای تخمین و ترسیم وضعیت آینده مانند روش سناریو پردازی کمک شایان ذکری به اصلاح و تقویت تصمیمهای اتخاذ شده کرده و در برخی موارد امکان آزمایش تصمیم ها و سناریوهای آینده را قبل از وقوع فراهم می آورد و نشان می دهد رفته رفته آینده پژوهی بعنوان ابزار مناسب و قابل اطمینانی می تواند در کنار برنامه ریزان و طراحان قرار گرفته و از ظرفیت آن برای توسعه و تعمیق تصمیم گیری ها و سیاست گذاری های آتی استفاده نمایند.

 

منابع

بل، وندل، (1924)، مبانی آینده پژوهی، ترجمه مصطفی تقوی و محسن محقق، تهران: نشر موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی

سعادت، اسفندیار (۱۳۶۸)، انسان عقلایی یا انسان خودیاب، در دانش مدیریت، شماره ۶ و ۷.

سعادت، اسفندیار(۱۳۷۲)، فرآیند تصمیم گیری در سازمان، تهران: انتشارات دانشگاه تهران.

سنگه، پیتر(۱۳۷۵)، پنجمین فرمان، ترجمه کمال هدایت و محمد روشن، تهران: سازمان مدیریت صنعتی.

سنگه، پیتر(۱۳۸۳)، رقص تغییر، ترجمه حسین اکبری و مسعود سلطانی، تهران: آریانا.

گل پرور، سید احسان (1389)، مقدمه ای بر آینده پژوهی، تهران: مجله توسعه مهندسی بازار سال هفتم خرداد و تیر 1392 شماره 31

عیوضی، محمدرحیم و عبدالرحیم پدارم، (1395)، درآمدی بر آینده پژوهی اسلامی، تهران، نشر موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی

آذری یکتا، فرزانه و محمدرضا یاورزاده، (۱۳۹۳)، سناریونگاری و کمک به تصمیمگیری کم خطاتر در شرایط مبهم، اولین کنفرانس بین المللی ابزار و تکنیکهای مدیریت، تهران، موسسه اطلاع رسانی نارکیش

Chermack, Thomas J.(۲۰۰۴) "Improving decision making with scenario planning"; Futures.

Chermack, Thomas J.(۲۰۰۵) "The role of systems theory in scenario planning"; Human Resource Development Review.

Davis, Ged (۱۹۹۷); Scenarios: Thinking and Acting on the Future; London: Shell.

Fahey, Liam & Robert M. Randall (۱۹۹۸); Learning form the Future; Competitive Foresight Scenarios; New York: John Wiley and Sons.

Hammond, John S., Ralph L. Keeney, & Howard Raiffa(۲۰۰۱); "The Hidden Traps in Decision Making"; Harvard Business Review on Decision Making; Boston: Harvard Business School Press.

Lindgren, Mats, & Hans Bandhold (۲۰۰۳); Scenario Planning; New York; Palgrave.

Pate, Larry(۱۹۸۷); "Understanding and Diagnosing the Causes of Human Behavior"; in Management Decision; Vol. ۲۵, No. ۴.

Porter, Michael (۱۹۸۵); Competitive Advantage; New York: The Free Press.

Ringland, Gill (۱۹۹۸); Scenario Planning: Managing the Future; New York: John Wiley and Sons.

Schwartz, Peter(۱۹۹۱); The art of the long view, New York: Doubleday, ۱۹۹۱.

Schwartz, Peter;(۱۹۹۹) The Art of the Long View: Planning for the Future in the Uncertain World; New York: John Wiley and Sons.

Senge, Peter (۱۹۹۰); The Fifth Discipline, New York: Doubleday.